Інституційна спроможність, структура і стійкість організацій громадянського суспільства. Лекція 1 (вебінар 23.01.24)

 Дмитро Левицький, старший спеціаліст з адвокації ВБО «Інститут місцевого розвитку», консультант проєкту «Громада – влада: діалог, довіра, дія», розкрив першу частину теми «Інституційна спроможність, структура і стійкість організацій громадянського суспільства» (програма заходу, презентація, відеозапис). Лектор навів визначення інституційної спроможності — здатності організації виконувати свою місію (функції та завдання). Також ознайомив присутніх з рівнями та основними складовими організаційного потенціалу, наводячи приклади.

Завдяки інтерактивному компоненту онлайн-зустрічі учасники мали можливість долучитися до жвавої дискусії, відповісти на запитання щодо труднощів, з якими стикалися та поділитися власним досвідом. Пані Олена з м. Синельникове написала в чаті: «Розчарування траплялися. Ми організовували ГО для людей з інвалідністю, але не знайшли активних людей, які мали би бажання працювати. Тому вимушені були закрити ГО». Пан Віктор з м. Близнюки зазначив: «За членські внески ми орендували приміщення, де створили благодійну «барахолку», щоб заробляли кошти на свою діяльність. У нас дуже багато і благодійних проєктів, грантів, виграних конкурсів; заробляли на збиранні вторинної сировини, на реалізації речей, які надавало нам населення. У нас є люди, які беруть активну участь в діяльності організації, і є «попутники», які сплачують внески й епізодично співпрацюють з нами. Що стосується звітів, то постійно друкуємо їх в газеті (квартальні, піврічні й річні), також на сторінці Facebook».

Тези до лекції

Частина 1

Вам уже знайоме поняття «місія організації». Це — одночасно і мета, якої організація хоче досягти, і роль організації, яку вона собі відводить у суспільстві, і об’єднавча ідея членів організації. Відповідно до місії організації вибудовується вся її робота. Це впливає також і на саму структуру організації та внутрішні процеси в ній.

Місія організації є головним орієнтиром при визначенні інституційної спроможності організації. Адже інституційна спроможність - здатність інституції (організації) виконувати свою місію (свої функції та задачі).

Відповідно до місії організації має розроблятися стратегія як загальний підхід або план до виконання місії.

Відповідно до стратегії організація розробляє та реалізує проєкти, які є комплексами цільових заходів на реалізацію місії в рамках стратегії. Кілька проєктів можуть об’єднуватися в програми.

А для реалізації проєктів потрібні ресурси - адміністративні, фінансові, людські тощо.

В цілому інституційну спроможність організації можна аналізувати за описаною вище структурою «місія — стратегія — проєкти — ресурси». Але це — лише «кістяк». Є ще внутрішнє наповнення інституційної спроможності та її зовнішні прояви. Внутрішня інституційна спроможність визначає стійкість та ефективність організації. Зовнішнє вираження інституційної спроможності дозволяє організації ефективно взаємодіяти зі світом, знаходити й залучати ресурси та партнерів.

Різні дослідники по-різному визначають складові інституційної спроможності. Ми пропонуємо такі:

• Лідерство
• Планування
• Система управління
• Культура, цінності, досвід
• Фінансова стійкість
• Людські ресурси
• Партнери
• Моніторинг

Лідерство як складова інституційної спроможності характеризує, по-перше, наявність лідера (лідерів) у команді — тобто, власне сам інститут лідерства. А по-друге — здібності та якості лідерів.

Ефективний інститут лідерства передбачає не просто наявність лідерів як осіб, що «ведуть» команду. Але й механізми «стримань і противаг», правила вироблення рішень, щоб лідерство не вироджувалося у «вождизм».

Відповідальністю лідерів є організація роботи команди, встановлення «правил гри» (писаних і неписаних). Саме лідер бере на себе відповідальність перед зовнішніми «акторами», з якими взаємодіє організація.

З точки зору стилів управління, професійних та психологічних якостей, лідери (керівники) різняться. Існують різні класифікації та типології керівників/лідерів.

Для різних етапів розвитку й різних задач організація може потребувати різних типів керівників: авторитарного (директивного, «централізатора»), демократичного (колегіального, «делегувальника»), ліберального (поблажливого, «посередника») чи змішаного типу.

Наступні складова інституційної спроможності — планування й система управління. Знову-таки, йдеться саме про систему планування і систему управління.

Планування передбачає:

• постановку загальних цілей,
• постановку конкретних цілей,
• визначення шляхів досягнення цілей,
• встановлення часових рамок для досягнення цілей,
• визначення необхідних ресурсів та джерел забезпечення ними,
• оцінку зовнішніх впливів (ризиків),
• складання плану реагування на ризики.

Система управління складається з таких груп елементів:

• технічні й технологічні – технічне обладнання, програмне забезпечення, технології, методики тощо,
• організаційні — правила поведінки (регуляції), організовані процеси, трудові й матеріальні ресурси, зовнішні та внутрішні зв’язки,
• соціальні — відносини між членами команди.

Культура, цінності й досвід організації характеризують її «ідентичність» та визначаються місією організації. Вони проявляються в писаних і особливо неписаних правилах, якими керуються члени організації. Культура, цінності й досвід як елементи інституційної спроможності проявляються лише у взаємодії членів команди. У цьому сенсі сума досвіду окремих членів ще не є досвідом організації. Адже досвідом організації є насамперед взаємодія членів команди. Важливо, який досвід співпраці має команда. Адже організація може мати «команду зірок», де кожен має чудовий індивідуальний досвід і є професіоналом, але «грає сам за себе». Така команда, не маючи досвіду співпраці, може провалити поставлені спільні завдання, не зважаючи на видатні особисті якості кожного окремого члена.

Фінансова стійкість як складова інституційної спроможності передбачає:

• Диверсифікацію джерел фінансування. Це означає як різні види фінансування (наприклад, членські внески + добровільні пожертви + гранти від системних донорів), так і різні джерела одного виду (наприклад, гранти від кількох донорів);
• Якісне фінансове планування. Грубою помилкою є складати фінансові плани, орієнтуючись виключно на поточну ситуацію (в т.ч. рівень цін, заробітних плат тощо). Якісно планувати - означає намагатися «передбачати непередбачуване», як-от зміну цін, тарифів, можливі законодавчі зміни і т.ін., і мати план реагування на непередбачені зміни;
• Якісне управління фінансами та звітність. Неприпустимою помилкою є погляд на фінанси як просто на певну суму коштів на рахунку. Якісне управління фінансами передбачає групування коштів, доходів і витрат за цільовими фондами чи напрямами, врахування не лише наявних коштів, але й зобов’язань, у тому числі тих, що виникнуть у майбутньому. З цього випливає і належний бухгалтерський облік у неприбуткових організацій, якими є організації громадянського суспільства.
• Прозорі закупівлі є запорукою ефективного використання коштів організації та довіри до неї з боку партнерів, особливо грантодавців (донорів). Організація повинна запровадити систему закупівель зі зрозумілими та прозорими процедурами та фактично впроваджувати таку систему.

Людські ресурси як складова інституційної спроможності охоплюють власне «персонал» організації (членів, найманих працівників), так і правила та процеси, пов’язані з таким персоналом (розподіл обов’язків, повноважень і відповідальності, стимули та заохочення, можливості розвитку тощо).

Слід розуміти, які люди є для організації ключовими, а які є лише персоналом забезпечення, і який зв’язок існує між організацією та її персоналом.

Наприклад, для членських організацій характерною є ключова роль їхніх членів, саме вони (часто — на громадських засадах) виконують основний обсяг задач для реалізації місії організації і саме вони управляють організацією; а наймані працівники залучаються для виконання допоміжної роботи (секретарі, юристи, бухгалтери тощо) «без права голосу».

А в інших організаціях учасники (засновники) здійснюють лише дуже загальне керівництво організацією, але формують штат працівників як єдину ефективну команду, і саме їй відводять ключову роль; прикладом можуть слугувати благодійні фонди.

Мережа партнерів — це теж складова інституційної спроможності. Причому під партнерами маються на увазі не лише інші організації громадянського суспільства, але й підрядники, і навіть донори (грантодавці). Чим більше організація має партнерів, тим вища її спроможність як з точки зору делегування окремих завдань тим, хто спеціалізується на їх виконанні, так і з точки зору «підстраховки» на випадок, якщо організації забракне власних внутрішніх ресурсів для реалізації того чи іншого завдання, а також з точки зору можливого об’єднання ресурсів. Тривалий досвід співпраці з партнерами сприяє налагодженню сталих зв’язків між командами та формуванню атмосфери довіри між ними.

Людські, фінансові та інші ресурси є до певної міри взаємозамінними. Так, більша кількість людей може замінити певну техніку, або ж упровадження нових технологій може компенсувати брак людського ресурсу. Але в кожної такої заміни є своя межа ефективності.

Моніторинг як складова інституційної спроможності передбачає наявність в організації системи внутрішнього й зовнішнього контролю та аудиту, і здійснення поточного (щоденного), періодичного (за періодами/етапами), підсумкового (за результатами виконання завдання чи проєкту) контролю. Важливо визначити показники, за якими здійснюється контроль, та критерії їх оцінювання.

Важливим є піделемент перехресного внутрішнього контролю, завдання якого — превентивно зупинити хибні або неправомірні рішення керівництва та персоналу організації. У цьому сенсі слід проаналізувати кожен процес в організації та переконатися, що в кінцевому підсумку до процесу долучається більш як одна особа. 

Зовнішні прояви інституційної спроможності організації громадянського суспільства ми розглянемо в наступній лекції.

Більше деталей у нашому сюжеті: https://www.youtube.com/watch?v=HTA2mGSUbf8&t=2s

Підсумковий контроль інформаційного матеріалу  -  пройти комп’ютерне тестування

ІНСТРУКЦІЯ ПРОХОДЖЕННЯ ТЕСТОВОГО ЗАВДАННЯ

ПОСИЛАННЯ НА СТАТТЮ У ФОРМАТІ PDF 443.64 KB

ПОСИЛАННЯ НА ПРЕЗЕНТАЦІЮ 2.34 MB